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  • 发布时间: 2019 - 03 - 11

    一 客户背景

    盘古网络成立于2003年,是百度最大的代理商。盘古网络为企业客户提供全套网络营销解决方案,涵盖域名注册、虚拟主机、企业邮局、网站建设、网络推广、呼叫中心、电子支付等。盘古网络,是百度首家跨省经营的代理商,业务覆盖河北、辽宁、吉林三省,下设20多家子公司。

    二 客户痛点

    1、百度业务发展要求。百度推广是百度的核心商业产品。市场空间较大,未来业绩的增长更多来源于自身动力和能力的匹配。

    2、线上推广行业竞争激烈。在百度的发展目标下,未来百度推广的业务发展,将面临较现在更为复杂的竞争局面。

    3、百度及代理商面临能力提升要求。为了实现发展目标,百度及其代理商面临能力转型的要求。

    三 项目目标

    1、构建代理商管理体系框架。

    2、明确代理商竞争能力提升方向。

    3、提升代理商组织、日常管理标准化。

    四 项目思路

    1、重新定义百度总部与代理商的功能角色定位。通过代理商访谈、行业经验借鉴,睿商提出百度总部与代理商的角色定位,并构建了代理商管理框架与工作内容。

    渠道商战略与组织升级-百度项目案例

    2、提出代理商竞争能力提升方向。结合外部环境变化及百度对代理商的管理要求,睿商提出了百度代理商能力转型的路径,明确了新形势下代理商竞争力提升方向。

    渠道商战略与组织升级-百度项目案例

    3、代理商组织与标准化管理体系建设。睿商协助百度开展组织与标准化管理体系建设落地工作,将代理商的组织与标准化管理体系建设落实到代理商组织与授权、岗位设计、制度流程、薪酬激励四个方面。

    渠道商战略与组织升级-百度项目案例

    五 项目成果

    1、睿商汇聚百度、盘古双方的力量,依托代理商实际的业务情况,协助百度代理商规划了竞争力提升路径,并形成了固化的、标准化的管理机制与体制。

    2、在操作层面,睿商提炼总结代理商的优秀经验与管理积累,形成覆盖渠道管理业务全貌的标准化管理《白皮书》,获得了百度与盘古的一致认可。


  • 发布时间: 2019 - 03 - 04

    一 项目背景

    国家开发投资公司(国投集团)是国家级国有资本投资平台,连续14年在国务院国资委业绩考核中荣获A级,连续四个任期获得业绩优秀企业。长期以来,国投集团构建了围绕资本的多元化投资业务布局,形成了基础产业、前瞻性战略性产业、金融及服务业和国际业务四大战略业务单元。截止2017年末,公司资产总额4936亿元,管理金融资产规模突破万亿元。国投实行母子公司管理体制,拥有全资及控股子公司17家,三级以上全资和控股投资企业145家,其中7家控股上市公司,形成了在资本市场有一定影响力的“国投”品牌。

    本轮国资改革,在央企层面由国务院国资委选择国投集团作为国有资本投资公司的两家首批试点单位之一。

    试点改革初期,为了确保集团的授权能够“接的稳,管的好”,国投将旗下优质核心业务板块作为内部先行板块进行改革。睿商通过国投集团优质核心业务板块进行管理改革试点,与国投集团在本轮国资改革中,共同探索适合企业自身发展需要、满足国资监管要求的管理实践模式、并积累了新一轮国资管控、多元产业投资平台的前沿服务经验。

    二 项目目标

    1、明确国投集团、业务板块、三级企业的管理职能定位。

    2、梳理并清晰界定业务板块和三级企业的管理关系,厘清“集团”、“业务板块”“三级企业”的管理界面。

    三 项目思路

    在项目合作过程中,睿商重点结合国资改革政策要求及产业环境,对客户的集团化管理模式定位、组织治理方式、核心岗位效能发挥、权责关系体系等内容进行优化提升。

    1、项目围绕改革要求、突出业务板块“产业投资控股”模式特色,调整其对控股投资企业的管控方式,重新定义四大平台角色。

    多元产业投资-国投集团案例

    2、强化业务板块在国际业务、投后管理、生产及工程经济技术等方面的专业能力,探索创新营销模式。

    多元产业投资-国投集团案例

    3、界定国投集团、业务板块、投资企业三层级的管理权责关系,落实到《管理手册》,并配合制度及流程文件优化。

    多元产业投资-国投集团案例

    四 运行成效

    1、本次管理改革方案,在咨询项目运作过程中,取得了公司董事会、公司高管的一致认可。

    2、在国投集团的高效决策下,已陆续落地实施。


  • 发布时间: 2019 - 02 - 25

    一 项目背景

    华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是由国务院国资委直接监管的53家国有重点骨干企业之一,是香港和中国内地最具实力的多元化控股企业集团之一。2017年,华润集团位列《财富》世界500强第86位。

    华润集团主营业务涉及大消费(零售、啤酒、食品、饮料)、电力、地产、水泥、燃气、大健康(医药、医疗)、金融等,集团下设7大战略业务单元、18家一级利润中心,实体企业1987家,在职员工42万人。华润集团直属企业中有6家在港上市,其中华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股。

    针对在各省级区域内,华润集团下属不同业务板块存在的各自为战、协同效率不高的问题,睿商帮助华润集团构建以区域为基础的多业务协同体系架构,明确核心协同抓手,及相应的协同考核激励机制。

    二 项目痛点

    • 区域内协同项目随机、零散,对于可持续、效益高的协同点缺乏有效的挖掘

    • 区域组织对于协同工作的管理职责不健全,多数协同项目由利润中心各自主导和推进

    • 对具体的区域协同项目操作者的职责与考评激励尚不完善

    • 协同项目或协同管理工作成果的考核缺乏有效性,同时与协同人员职业发展路径没有必然联系

    三 项目成果

    根据调研诊断中发现的问题,睿商帮助华润从“源头”上理顺并解决问题,重点围绕区域协同组织建设、项目发掘、预算编制、考评方式、利益分配等五个方面入手,搭建华润区域协同体系架构与配套机制,并明确了政府关系管理、客户关系管理、交叉销售等区域协同六大抓手。

    在体系设计完成之后,睿商还帮助华润确定了下一年度区域协同重点工作推进计划——“2223”行动,即聚焦两类业务,落实两项关键管理行动,抓住两个核心推动手段,建设三个支撑平台。

    四 价值贡献

    • 明确了集团、区域、利润中心三方协同机制

    • 强化了区域层面资源共享与管理

    • 巩固了华润下属各利润中心业务的区域竞争力

    • 推动了采购、行政与人力管理等关键职能的区域共享探索


  • 发布时间: 2019 - 02 - 18

    客户背景

    劲霸男装,中国高级时尚茄克领先品牌,商务休闲男装开创性品牌。劲霸男装创建有国家级的茄克实验室、中国茄克创新研发中心和茄克大学,是中国茄克国家标准的制修订单位,拥有中国茄克色彩研发基地、国家纺织行业十二五重点扶植的品牌示范企业等荣誉,连续多年在茄克同类市场保持销量第一。其在全国拥有3000多家门店的格局网络化支撑,成功塑造奢华式的购物环境,获得消费者的广泛好评。2017年,劲霸男装以 450.89亿元的品牌价值再度强势蝉联中国商务休闲男装第一价值品牌。

    客户痛点

    1、痛点一:在经历了连续三年的高速增长后,劲霸的大部分省级代理商都达到了相当的规模,但是管理水平仍然处在十分薄弱的状态,也缺少适当的管理工具,亟待通过一轮渠道盘点和战略规划引领渠道的发展。

    2、痛点二:渠道商对劲霸整体的发展战略认识非常匮乏,需要通过一轮战略沟通达到总部与渠道商的战略共识。

    项目目标

    1、对主力渠道商完成整体盘点,了解渠道商当前面临的核心问题和发展障碍。

    2、向渠道商导入业务管理和战略管理工具,帮助渠道商提升管理能力。

    3、完成总部和渠道商的战略沟通,帮助双方了解彼此的发展诉求和现存问题。

    四 项目思路

    1、项目首先确立了与劲霸合作的基本框架,以睿商作为渠道盘点和战略沟通的主体,快速落地总部的战略意图。

    管理能力提升-劲霸案例


    2、经过快速梳理,了解到劲霸以往渠道内部管理存在的问题,并找到提升渠道管理能力的具体方法。

    管理能力提升-劲霸案例


    3、项目通过引进包括平衡积分卡、绩效管理、预算管理、流程优化、门店管理等诸多管理工具,帮助主力渠道商提升管理水平。以预算管理为例,通过导入成熟的预算管理流程和具体表单,帮助渠道商提高预算的整体控制水平。

    管理能力提升-劲霸案例


    五 项目成果

    1、快速了解渠道现状在极短的时间内,借助第三方视角和科学工具,完成了对省级渠道商的全面盘点,了解不同渠道商的发展状态和管理困境。

    2、实现双向战略沟通向渠道商宣贯总部的战略诉求,帮助渠道商了解总部当前的战略发展目标以及主要举措,提升总部与渠道商的协同,减少战略误读。

    3、成熟管理工具导入导入包括战略地图、平衡记分卡、预算管理、KPI管理、门店管理等一些列工具,帮助渠道商快速提升了管理能力。


  • 发布时间: 2019 - 01 - 28

    客户背景

    七匹狼是中国男装行业开创性品牌。在2000年过后,连续16年保持中国茄克市场占有率第一,是科技厅认定高新技术企业之一,于2004年在深交所上市,股票代码“002029”。七匹狼获得了中国服装设计的最高奖——“金顶奖”、“最受消费者欢迎的休闲服装品牌”、“影响中国服装市场的十大男装品牌”、“中国驰名商标”等省级以上荣誉称号或奖项共26项。

    客户痛点

    1、痛点一此次项目之前的几年中,七匹狼处于快速成长的阶段,多业务、多品牌的经营模式导致资源非常分散,没有建立起企业有序发展的战略逻辑,不同业务都在独立发展,对公司的资源好用非常巨大。

    2、痛点二:七匹狼招募了大量的来自不同行业的高级经理人,但是由于不同经理人的职业背景和习惯各不相同,而七匹狼缺少一套管理体系能够引导不同经理人有序开展工作,对经理人的绩效引导也不足,导致内部管理非常混乱。

    项目目标

    1、需要一整套战略思路引导公司有效配置资源,实现高质量增长。

    2、需要一套战略管理的工具,以引导职业经理人团队有序协作。

    四 项目思路

    1、通过与七匹狼核心团队的讨论,确立了以学习Ralph Lauren打造品牌体系,作为核心战略思路,并对标杆品牌进行了系统性地研究。

    战略解码-七匹狼案例

    2、同时,本次项目通过对七匹狼整体的业务模式和业务价值链的全面剖析,构建了整个战略向下分解的框架。

    战略解码-七匹狼案例

    3、通过平衡积分卡和战略地图工具,承接预算管理和绩效指标体系,打造了七匹狼一整套战略管理工具,作为引导职业经理人体系的核心工具。

    战略解码-七匹狼案例


    四 项目成果

    1、战略思路的确定项目之后,七匹狼延续了以Ralph Lauren为标杆,打造品牌体系的思路,快速布局了七匹狼多品标体系,并逐步探索多业态管理模式,围绕七匹狼主品牌延伸发展。

    2、管理工具的引入成功导入平衡积分卡管理工具,并引导所有的高级职业经理人学习战略地图的绘制,和资源预算管理的方法。

    3、KPI的确定围绕年度目标和经营计划,协调公司与所有职业经理人确定了本业务系统的年度绩效指标,并将从战略规划到KPI管理的整个体系打通。


  • 发布时间: 2019 - 01 - 14

    一 项目背景

    1、客户是中国传统男士西装的领军品牌,品牌知名度很高,品牌覆盖整个中国市场。拥有相对稳定的目标客群。

    2、但是,由于品牌长期缺少营销投入,且品牌定位和业务模式都十分落后,导致整个品牌的市场份额正在受到挤压,客群偏老,品牌的陈旧化非常严重;与此同时,尽管品牌整体的价格并不低,但是由于单店店效无法有效提升,库存偏高,导致渠道盈利性不强,销售难以放量。

    3、在这样的背景下,客户希望能够找到品牌突围的办法,希望通过品牌重塑和模式创新开辟全新的增长道路。

    项目思路

    咨询团队首先通过对客户品牌的客群和门店的调研,发现存在以下问题:

    1、一是门店店效不足是导致当前所有问题的核心,而门店店效不足则来自于包括加价率偏高,品牌客群年龄偏大且需求有限,导致复购率和连带率不足,缺少品牌投入导致对新客群的吸引明显有限;

    2、二是运营效率偏低,导致盈利困难。一方面是传统的多级代理模式,导致经销商的售罄率明显不足,另一方面是由于供应链模式非常传统,导致补货困难,反应滞后。

    咨询团队还结合市场领先的平价模式和领先品牌的实践,建议客户借鉴优衣库的平价大店模式;同时考虑避开国际品牌,直接下沉到二线以下市场进行开拓。

    1、 项目团队研究了市场主流的平价大店模式,明确了模式要能够实现整体盈利,必须能够在低加价率、高售罄率、库存处理效率和费用控制四个核心指标上,达到一定的指标协同,同时结合客户当时的运营和品牌能力,对四大核心指标进行了压力测试,认为客户能够打通这一商业模式。

    2、项目团队还建议将原有的传统品牌分为平价优质的传统品牌模式和平价大店的创新模式,分别借鉴日本青山洋服和优衣库两大品牌的运营模式,并通过双品牌分别进行市场开拓,采取不同的品牌形象、门店模式,进而实现市场突破。

    除以以外,项目组还对客户的法人治理优化提出了建议。

    由于客户服装业务与其他业务同时处于某一上市公司内,一方面由于业务复杂,导致股价始终无法有效提升,另一方面服装业务业绩处于低迷状态,也拖累了整体股价,而且也无法有效通过长期激励激发团队的动力。考虑到以上因素,项目团队建议客户主动将服装业务从上市板块中剥离,独立上市,一方面获得业务发展的必要资源,同时有利于高管的激励和原有上市主体的股价提升,一举三得。

    项目成果

    1、客户快速在内部形成了双品牌团队,并完成了新的平价大店模式的VI设计和SI设计。

    2、结合项目建议的开店选址模式和运营指标,进一步落实业务KPI,并组织团队落实新品牌招商,项目结束后2年内即快速开店超过100家,招商顺利推进。

    3、新品牌营销推广如期推进,并取得了良好效果,第二年新品牌业务即能够实现整体盈利。

    4、通过三年时间,完成了服装业务从原上市主体的剥离,并实现了在港交所的独立上市,同时也完成了高管激励。


  • 发布时间: 2018 - 08 - 17

    产品介绍(概述)

    战略解码是从战略方案到战略执行间的关键环节,它是指将公司战略目标与任务逐层分解到部门/运营单位的过程,能够实现将组织战略转化为全体员工可理解、可执行的战略动作。


    关键痛点:(1.2.3.分点阐述)

    1、公司面临战略转型的巨大压力,但核心管理层对战略方向及重点领域缺乏共识。

    2、战略方向已经明确,但具体实施路径尚不清晰。

    3、公司层面已经制定了清晰的战略,但执行层对战略理解不够,导致日常管理行为和战略两层皮,不能支持战略落地。

    4、业务部门和职能部门的考核指标各自为政,无法有效协同来配合战略的实施。

    5、每年的业绩指标下达只靠硬性拆分,执行者对如何实现指标感到茫然,对指标的达成没有信心。

    产品目标(具体描述)

    1、在整个公司层面通过深入研讨达成战略共识

    2、实现战略方案到战略动作的转化

    3、明确关键岗位绩效指标与重点工作,在此基础上签订业绩合同


    睿商解决方案(文字+3张图表)

    整体概览:睿商通过3个阶段13个步骤的完整程序,帮助客户实现从战略方案到战略举措及重点任务的分解落地。

    战略解码

    1、前期准备:在战略解码研讨会开始之前,企业客户应配合完成项目组组建、工具赋能、战略规划核心输出等若干前期准备工作。

    战略解码

    2、战略地图生成(第一次会议):第一次战略解码研讨会,以研讨生成战略地图为核心任务。

    战略解码

    3、指标及重点工作生成(第二次会议):第二次战略解码研讨会,以研讨生成关键指标及重点工作为核心任务。

    战略解码


    产品效果(1.2.3分点阐述)

    1、战略解码的重要产出是基于对战略重点的分析、拟定行动计划,并将责任落实到个人,签订个人绩效合约。

    2、通过战略解码,帮助企业划分职责边界,并根据企业战略确定绩效考核指标,可以促使企业绩效管理以战略目标为导向,解决战略实施中的管理障碍。

    3、战略解码研讨会将企业高层召集在一起,就企业发展的战略性问题进行充分的讨论,有利于达成战略共识,实现对企业发展压力和对企业未来信心的传导。

    4、通过引入战略解码、绩效管理培训等活动,有助于向外界展现并突出关注战略执行、关注绩效结果的形象,有利于增强合作伙伴和投资者的信心。


  • 发布时间: 2018 - 08 - 15

    一 客户介绍

    中城投资是国内最早成立的房地产私募投资机构,创始股东以知名地产公司为主,包括20多家境内外上市公司,具有向国外一流地产基金公司靠拢的趋势。经过多年的发展,公司形成了基金发起、投资和资产管理的关键能力,并于2015年10月成功挂牌新三板,实现了资本化。截止2017年末,公司累计发起基金逾60只,资产管理规模逾200亿,累计分红逾40亿,服务逾5000名投资人,累计投资项目逾443个,累计投资规模逾900亿。

    二 客户痛点

    1、公司成立于2002年,是国内历史最长的房地产私募投资管理机构。2009年以后,随着中城投资基金业务的成功募集,中城投资的基金业务正式步入规模化发展阶段,业务比重显著加大,公司体现出显著的业务结构变化。

    2、伴随规模迅速放大,ROE暂时进入下降周期,促使管理团队与股东重新审视公司定位与公司价值。

    3、公司已形成专业化团队的雏形,公司面临如何评价管理团队、激励核心人员的问题。

    三 项目目标

    1、业务转型期,战略目标设定、业务模式制定与业务结构搭建。

    2、面向公司业务结构变化与业务发展需要,建立整体激励架构。

    3、形成激励分配机制,包括激励对象、分配梯次顺序、分配依据、分配比例等核心要素。

    四 睿商解决方案

    1、在战略层面,睿商协助中城投资规划了其业务领域、公司定位。

    股权激励-中城投资股权激励咨询项目案例

    2、在顶层治理结构层面,睿商提出将核心管理团队纳入股权池,并形成多层级的“基金管理公司”空间化架构。同时,明确了中城投资各层级的组织权责。


    股权激励-中城投资股权激励咨询项目案例

    股权激励-中城投资股权激励咨询项目案例

    3、根据公司级价值要素,设计了利益分配和激励方案。

    股权激励-中城投资股权激励咨询项目案例


    五 运行成效

    1、方案期结束三年内,中城投资完成对激励对象的配股。

    2、2015年公司上市后,管理团队的激励价值得到进一步体现。


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2019 - 10 - 10
上海企业管理培训能够发挥的作用因公司而异,作为刚刚兴盛起来的新型事物,现已成为众多经营者会慎重考量的关键内容。上海企业管理培训哪家品质好的咨询量较多,不难看出其对客户产生的深刻影响力,不妨先筛选出广受...
2019 - 10 - 10
涉足过上海企业管理培训的人应深有体会,只要培训机构本身具备权威性和专业性,培训内容就值得经营者接收。品质优良的上海企业管理培训不在少数,重点在于意向客户的搜寻过程,务必秉持严谨和认真的筛选原则,才能迅...
2019 - 10 - 10
上海企业管理培训对于各类公司而言,都应将其纳入发展所需的必要环节,发展与自我提升必须受到同等重视。身为广受好评的上海企业管理培训,已经为数家公司提供过专项服务,擅于总结企业会频繁出现的管理问题,为如何...
2019 - 05 - 27
长城论剑、雁栖问道,5月18-19日,睿商咨询伙伴们在长城脚下,雁栖湖边,进行了为期两天,以“专注铸就成功”为主题的培训及团建活动,研讨会圆满落幕! 本次活动围绕“专注铸就成功”主题展开,旨...
2019 - 02 - 19
1月18日-23日,睿商小伙伴们来到了美丽的沙巴。沙巴是马来西亚深藏未露的绝妙旅游地,在这里可以感受迷人的东南亚海岛风光,体验顶级潜水圣地,还可以品尝当地特色美食。 旅行中,小伙伴们不仅在美...
2019 - 01 - 07
1月6日,睿商咨询与征和开元控股集团有限公司(以下简称征和控股)合作召开征和控股2019年度经营规划战略研讨会第一阶段会议,并取得了圆满成功。睿商咨询董事长李哲先生、董事总经理罗谦先生及项目组全体成员...
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睿商咨询是国内管理咨询与企业服务行业的创新者,在长期的咨询服务实践经验中,睿商咨询团队逐渐形成了成熟的服务模式,我们注重将咨询服务与管理实践紧密集合, 关注咨询方案的落地执行与实效转化。通过对企业客户的持续性管理赋能输出,睿商咨询伴随大量成长性客户完成业务升级与管理蜕变,配合大型企业完成战略转型与管理变革。

行业优势睿商咨询团队核心人员均具有10年以上丰富的企业管理咨询经验和多年的企业管理经验,我们注重将深度的行业认知与广泛的跨行业经验相结合,涉及近20个行业、近1200个案例,并逐步聚焦于四大核心行业——多元产业投资,新金融、消费零售、科技行业。

知名客户:多元产业投资领域(国投、华润、复星、万达、隆鑫、红星美凯龙等),新金融领域(中国银联、汇付天下、中银投资、华信金控、中城投资、花样年嘉年基金、渤海产业基金、联银创投、苏新创投等)、消费零售(李宁、七匹狼、杉杉、沙驰、真功夫、北京稻香村、新世界百货等)、科技行业(腾讯科技、海康威视、今日头条、联想懂的通信、昂华机器人、金川新材料等)

专业优势:伴随咨询服务自身实践与创新的挑战,睿商能够提供企业发展所需的一体化咨询服务,从企业发展方向决策到业务策略设计,从核心管理模式搭建到团队机制建设等。近年我们还持续关注、并提供新领域的专业服务:如互联网创新、新金融创新、新激励模式、强相关多元化产业生态结构设计等。

资源优势:睿商咨询具备国际一流的顾问资源,广泛的行业合作与客户资源,以及复旦EMBA、中国人大MBA等专业学术资源,公司与阿里云商学院、国内外投资机构等保持长期合作。


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